Pozdravljeni dragi bralci bloga! Vroom-Yettonov model odločanja omogoča vodji, da izbere slog, ki bo najbolj optimalen za določen problem in situacijo.
Nekaj splošnih informacij
Prej smo obravnavali različne stile vodenja, ki so odvisni od osebnosti vodje in njegovih značajskih lastnosti. Vzemimo na primer avtoritarni slog, ki je podrobno opisan v članku »Oblika in osnovne metode vodstvenega sloga direktive«, in tako, če se spomnite, je poleg njegovih pozitivnih vidikov veliko negativnih, ki narediti več škode kot koristi.
Če bo direktor direktive ustvaril težke pogoje za izvedbo projekta, bodo nekateri zaposleni »izpadli«, ker jim je treba dati možnost, da se svobodno izražajo, ustvarjajo in so kreativni. To vodi do zaključka, da je treba ne le biti sposoben obnoviti in prilagoditi, ampak tudi razumeti, v kakšni situaciji bo nek stil vodenja najbolj primeren.
Victor Vroomm in Philip Yetton menita, da obstaja pet vrst vodenja, med katerimi je nemogoče izpostaviti niti nekaj najboljših in najbolj vsestranskih, vsak od njih je izbran neposredno za situacijo.
5 vrst vodenja
A1 je avtokratski. To je, grobo rečeno, popoln zaseg oblasti. Sami odkrijete kompleksnost in se odločate z uporabo samo informacij, ki jih trenutno imate. Vaši zaposleni morda sploh ne vedo za celoten postopek.
A2 je manj, a še vedno avtokratski. Podrejeni že malo razumejo, kaj se dogaja, vendar zato, ker posredujejo informacije o verjetnem problemu, vendar, tako kot v prejšnji različici, ne sodelujejo. Iskanje alternativ je še vedno v pristojnosti režiserja.
C1 — svetovanje. Organi lahko svojim podrejenim izrazijo nekaj vznemirljivih odtenkov, le za mnenje jih bodo vprašali ločeno. Na primer, najprej pokličete enega zaposlenega v pisarno na pogovor, nato drugega. A kljub temu, da vsakomur razlaga trenutno stanje in prosi za mnenje o tem, bo sklepe vseeno naredil sam, ki so lahko povsem nasprotni razmišljanju zaposlenih.
C2 je bolj posvetovalna vrsta. V tej varianti se zbere skupina delavcev, ki se jim izreče moteče vprašanje. Po tem ima vsak pravico izraziti svoje stališče in ideje, vendar se bo direktor še vedno odločal samostojno, ne glede na prej izrečena razmišljanja zaposlenih.
G1 - skupina ali se imenuje tudi kolektiv. Skladno s tem se direktor družbe preizkusi v vlogi predsednika, ki le ureja razpravo, na rezultat pa nima velikega vpliva. Skupina samostojno izbere najbolj udoben in učinkovit način reševanja problema z brainstormingom ali preprosto v obliki pogovora, na podlagi katerega se štejejo glasovi. Zmaga tisti, za katerega je bila večina.
risba drevesa
Da bi upravnik lažje določil, katero možnost izbrati, sta Vroomm in Yetton razvila tudi tako imenovano drevo odločanja, ki postopoma odgovarja na vprašanja, navedena v njem, organom postane jasneje, kje se ustaviti.
Koraki odločanja
- Opredelitev naloge. Najpomembnejši korak je, ker če prepoznamo napačen problem, bomo zapravljali sredstva, poleg tega pa bomo izgubljali čas. Zato je vredno jemati ta postopek resno.
- Gradnja modela. To pomeni, da bomo natančno določili, kako se bomo premaknili k spremembam. Natančneje, tukaj izpostavimo cilje, prioritete, pa tudi načrtujemo aktivnosti ter določimo vsaj okvirne roke za izvedbo.
- Preverjanje realnosti modela. Morda nekatere nianse niso bile upoštevane, zato rezultat ne bo takšen, kot je bilo pričakovano, četudi se bodo pojavile nepredvidene težave, ki bi jih bilo mogoče vnaprej predvideti. Zato se v tem obdobju vprašajte sebe ali svoje sodelavce: “Ali sem vse upošteval in dal na seznam?”.
- Neposredno praktični del — udejanjanje idej in načrtov, ki so bili razviti prej.
- Posodobitev in izboljšava. Na tej stopnji se za izpopolnitev modela upoštevajo pomanjkljivosti, ki so se pojavile v praktičnem delu. To pomaga doseči pričakovane rezultate dejavnosti v prihodnosti.
Merila
- Zaključki morajo biti uravnoteženi, kakovostni in učinkoviti.
- Vodja mora imeti v takih situacijah dovolj izkušenj. Razumeti mora, kaj počne in do česa lahko pripeljejo njegova dejanja. Pomembno pa je tudi posedovanje zanesljivih informacij, da zaradi omejenega dostopa do njih ne pride do neprijetnih situacij.
- Problem mora biti strukturiran in vsak udeleženec, ki se mu poskuša spopasti, mora razumeti, v kolikšni meri se manifestira.
- Usklajenost s podrejenimi v primerih, ko se uporablja nedirektivni tip, pa tudi njihov dogovor o uporabljenih metodah.
- Glede na pretekle izkušnje je treba povezati verjetnost, kako se lahko oblasti zanesejo na podporo svojih zaposlenih.
- Stopnja motivacije podrejenih, sicer bo, kot veste, težko doseči želene rezultate, če zaposleni ne bodo zainteresirani za promocijo podjetja.
- Pomembno je tudi, da znamo predvideti možnost konflikta med člani skupine, ki išče načine za soočanje s problemom.
zaključek
In to je vse za danes, dragi bralci! Kot razumete, je model Vroomm-Yetton situacijski, zato poskusite vsako vrsto vodenja v praksi, da boste razumeli, kako se lahko prilagajate in ste prilagodljivi. Priporočam branje članka "Osebne lastnosti sodobnega vodje: kakšne bi morale biti in kako jih razviti?". Poskrbite zase in ljubljene!
Gradivo je pripravila Zhuravina Alina.